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Ventaja Competitiva en la Construccion

Ventaja Competitiva en la Construccion

El mercado de la construcción en algunas oportunidades se percibe como una especie de mercado de “comodities”, es decir, que no hay una clara distinción o diferenciación entre las empresas y del producto que nos pueden entregar, es decir que: el concreto producido por la empresa A es igual al concreto producido por la empresa B.  Esto nos lleva en ocasiones al error de decidir sólo por el precio del producto terminado, sin tomar en consideración la forma en cómo se materializa esa disminución y el proceso o servicio ofrecido en su integridad, lo que puede significar una gran diferencia.

Al pensar en la toma de decisiones sólo por precio se me viene a la memoria la frase de un colega que decía, por obvio que pueda parecer: “las cosas valen lo valen”.  Lo que implica esta frase es que si en construcción compramos un producto a un precio menor de lo habitual y no existe un respaldo sustentable para justificar el menor valor, al final siempre vamos a terminar pagando lo que valía originalmente para el mercado en general y en muchas ocasiones inclusive un precio mayor con otras consecuencias asociadas, tales como: incumplimiento de plazos, pérdida de imagen y, algo que se vuelve cada vez más importante, eventual impacto y reacciones de la comunidad en caso que se vea afectada por los incumplimientos.

Esto nos lleva entonces a pensar de qué forma podemos disminuir nuestros precios de manera sustentable de tal forma que efectivamente podamos justificar y respaldar una disminución.  A este respecto me gustaría citar dos conceptos básicos planteados y analizados por Michael Porter (1998):

a) Dejando de lado las consideraciones de impuestos o financiamiento que pueden afectar la ecuación del margen en una empresa, en términos simples el margen será igual al precio de venta menos los costos.  De esta forma Porter plantea que para aumentar nuestro margen debemos diferenciarnos dentro del mercado de tal forma de poder fijar un precio mayor, o disminuir nuestros costos mediante el aumento de nuestra eficiencia, o la aplicación de ambos.  Haciendo un análisis sobre la base de este planteamiento, respecto de la industria de la construcción, podríamos argumentar que si consideramos el precio como una suerte de “comodity”, con poca flexibilidad, y que nuestro primer objetivo será disminuirlo, entonces deberemos enfocarnos en el margen o en los costos.  Muchas empresas optan por bajar el margen, sin embargo, esto no aporta valor a la empresa sino que más bien lo destruye; por tanto, sólo nos queda la opción de mejorar nuestra eficiencia para disminuir los costos, otorgándonos la posibilidad de hacerlo de manera sustentable generando una ventaja competitiva.

b) Porter establece que: la competitividad radica en la posibilidad de crear valor y ser único; y no necesariamente enfocarse en ser el mejor o derrotar a la competencia.  Esta idea nos lleva al concepto de colocarnos metas internas que agreguen valor, lograrlas y volver a definir nuevas metas aplicando lo que podríamos entender como el concepto Kaizen (Imai, 1986); este concepto nos introduce a una filosofía de producción que se funda en la  dinámica del “Cambio para Mejor” o “Mejora Continua”.  Esta filosofía nos conducirá en el mediano o largo plazo a una disminución de los costos y probablemente a algún tipo de diferenciación creando una ventaja competitiva para nuestra organización.

Entonces nuestro desafío se centrará en cómo podemos cumplir con estos dos conceptos básicos.  Son muchas las herramientas que podemos o podríamos pensar en aplicar, en lo particular me parece que hay dos que son estratégicamente poderosas:

a) Implementación de la Dirección de Proyectos según la Guía del PMBOK®: El Project Management Institute nos presenta un sistema de gestión y dirección de proyectos que nos permite salir de la administración por “tradición” a una gestión organizada y estructurada, haría el símil de un salto de pasar de una “administración artesanal” a una “gestión industrializada”.

 b) Implementación de la Gestión de Calidad Total (Total Quality Management, TQM): para llegar a la aplicación de la mejora continua necesariamente debemos de implementar conceptos y procesos que van mucho más allá de lo que habitualmente comprendemos y aplicamos en la construcción; que básicamente se circunscribe al cumplimiento del control de calidad respecto de los parámetros específicos del producto, dejando de lado principios fundamentales que son asociados a la implementación de un sistema sustentado por la calidad organizacional tal como lo establece el TQM. 

Naturalmente la implementación de estos sistemas en nuestra empresa o proyecto requerirán de una adaptación, en ocasiones estructural, de tal forma que podamos lograr los mejores resultados posibles dentro de nuestros objetivos.

En resumen, entonces podríamos decir que, para lograr un grado de eficiencia tal que nos permita competir en mejor forma en un mercado que está marcado por una fuerte tendencia a la estandarización, necesitamos crear ventajas competitivas que nos permitan disminuir nuestros costos, otorgándonos a su vez la posibilidad de aumentar nuestro nivel de servicio y satisfacción al cliente, y esto lo podremos materializar mediante la aplicación de técnicas y herramientas tales como las provenientes de la implementación de un sistema de gestión de proyectos acompañado de un sistema de gestión organizacional de calidad total.

En párrafos anteriores mencioné lo que estimo podrían ser las herramientas principales o básicas para la optimización de nuestros procesos de gestión en vistas a un aumento de eficiencia para crear una ventaja competitiva en nuestra empresa; me refería en lo particular, a la implementación de la Gestión de Proyectos y la Gestión de Calidad Total.  Personalmente pienso que aún queda mucho por hacer respecto de la aplicación de estas herramientas dentro de nuestra industria; no obstante, estos serían los pasos iniciales; en otras palabras, estos dos sistemas de gestión son la base para la implementación de otros que nos permitan seguir desarrollando nuestra competitividad en el mercado de la construcción.  Luego de implementar o junto con la implementación de estos dos sistemas de gestión, que operarían como un sistema nervioso central para el funcionamiento de la organización, requeriremos de otras herramientas que nos lleven al paso siguiente: la movilidad, es decir, la dirección estratégica de nuestras operaciones.  Las nuevas herramientas que podemos utilizar para este último objetivo son la Gestión de Riesgos y la Gestión Contractual, ambas funcionan coordinadamente y nos ayudarán no tan sólo a reforzar nuestra eficiencia operacional, sino que también a darle una orientación hacia nuestros objetivos de empresa en conformidad con la visión de la compañía.

Serían pocas las empresas que tienen implementado un sistema de Gestión de Riesgos, y es algo que se percibe sin mayor esfuerzo, dado que muchas organizaciones cometen en forma frecuente los mismos errores un proyecto tras otro; perdiéndose normalmente en cada oportunidad las lecciones aprendidas, tanto respecto de la solución encontrada a las problemáticas enfrentadas y resueltas como de las buenas o mejores prácticas logradas por los equipos de trabajo, que en muchas ocasiones actúan como equipo sólo en forma temporal; esto se corrige en parte importante con la implementación de la Gestión de Calidad Total, pero una vez que tenemos la información debemos utilizarla en forma proactiva y es en este punto en donde aparece la Gestión de Riesgos.  El objetivo principal de la Gestión de Riesgos será actuar como una herramienta estratégica para mejorar el nivel de competitividad y resultados de la empresa (o de un proyecto), mediante la aplicación de una gestión proactiva sobre las amenazas u oportunidades que tienen influencia sobre el cumplimiento de uno o más objetivos de la empresa (o de un proyecto), para ello utilizará todas las herramientas de gestión a su disposición de tal forma que analizará la información histórica, actual y sus proyecciones para la toma de decisiones que permitan mejorar los resultados mediante la creación de valor en la empresa o proyecto.  La Gestión de Riesgos es parte de la Gestión de Proyectos y requiere de esta última para su correcta operación, no obstante, es necesario otorgar un nivel de importancia y asignación de recursos tal que permita a la empresa obtener el resultado estratégico de la Gestión de Riesgos y no tan sólo el operacional.  En este punto y con el objetivo de reforzar el carácter estratégico es en donde aparece la Gestión Contractual encargándose de hacer que nuestros contratos y compromisos estén conformes con los objetivos de la empresa y tal encargo lo cumple necesaria e indiscutiblemente de la mano con la Gestión de Riesgos.

Muchas son las pérdidas económicas y comerciales que se presentan a causa de la gestión reactiva y desvinculada de los objetivos de la organización.

Pero cómo nos ayudan estas dos nuevas herramientas, la Gestión de Riesgos nos ayudará a evitar caer en pérdidas innecesarias debido a las amenazas a nuestras actividades e incentivar la opción de lograr de asegurar la posibilidad de cumplimiento de nuestros objetivos o aumentar nuestros ingresos mediante el aprovechamiento de las oportunidades.  En ocasiones esto dependerá directamente de nuestras operaciones, pero en nuestro rubro los riesgos también están necesariamente relacionados con el tipo de contrato que tengamos y nuestro alcance, es decir, tendremos mayores o menores amenazas u oportunidades como resultado del tipo de alcance o trabajo a ejecutar y del tipo de contrato bajo el cuál lo realicemos, a modo de referencia: precios unitarios, suma alzada, llave en mano, costo más recargo, etc.; y la Gestión Contractual será la encargada de vincular los contratos con los objetivos de la empresa y con nuestras posibilidades o capacidad de asumir y tomar riesgo.

En resumen, la Gestión de Proyectos y Gestión de Calidad Total nos aportarán las condiciones estratégicas para la implementación de un sistema operacional y funcional que actuará a modo de un sistema nervioso central para la implementación de la Gestión de Riesgos y Gestión Contractual que nos posibilitarán la movilidad estratégica en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, y todos estos sistemas de gestión actuando en coordinación, indudablemente representarán una ventaja competitiva para nuestra organización.

-      Project Management Institute (2009) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta Edición en Español y Quinta Edición (2013) en Inglés. Newton Square, PA: Project Management Institute Inc.

-      Norma Internacional ISO 31000 (2009)- Gestión de Riesgos – Práctica y Directrices.

 


AUTOR

HECTOR LLANOS

Cuenta con la certificación Project Management Profesional (PMP)® emitida por el PMI. M. Sc. In Project Management por la Universidad de Boston. Gerente de Proyecto en Estí Panamá en SELI CHILE LTDA. y SELI SPA. Con mas de 26 años de experiencia profesional, la mayor parte de la experiencia laboral ha sido desarrollada en plantas de energía, transmisión eléctrica, proyectos infraestructura y comerciales, principalmente con desarrollo en Chile pero también en Alemania, Brasil, Perú y Panamá. Ha trabajado en proyectos tipo EPC para empresas globales tales como: ABB, ALSTOM, GENER, HOCHTIEF, PACIFICHYDRO/SN- POWER, SELI y SIEMENS entre otras.

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