Inicio / BS Campus / Proyectos / Estrategias para una PMO que Aporta Valor a la Organización
Estrategias para una Project Management Office

Estrategias para una PMO que Aporta Valor a la Organización

Área: Proyectos - Sub Área: Gestión de Proyectos

Es más que evidente que en la práctica la Oficina de Proyectos (PMO) aparece en las organizaciones, como una nueva solución para hacer gestión de proyectos. Con el tiempo, la PMO puede ser más que una oficina de gestión de proyectos que  sólo se dedique a estandarizar y economizar recursos y puede transformarse en un instrumento de cooperación, que ayuda a evitar contradicciones y caros conflictos entre las partes involucradas directa o indirectamente.

Por otro lado la gestión y administración de proyectos a través de la PMO representa una serie de procesos y actividades que pueden llegar a convertirse en un verdadero dolor de cabeza sino se tiene el adecuado control. Proyectos en curso, activos, en proceso de implementación, con retraso y otros en cierre.

Antes que las Oficinas de Proyectos (PMO) surgieran, la mayoría de las organizaciones identificaban al director o gerente como la persona que administraba los requerimientos (líder del portafolio de proyectos). A medida que los líderes corporativos maduraron, entendieron que eran pocos los proyectos de cada área en específico para que ellos los administraran personalmente, enfocando así su esfuerzo en proyectos que incrementaban la mejora e innovación de la compañía. En ese momento, la PMO fue concebida.

Para liderar con éxito una PMO requerimos incorporar una serie de conocimientos y habilidades que impriman juicio experto querido por los proyectos. Al mismo tiempo que se debe mantener una perspectiva completa del negocio y una sensibilidad inequívoca de las necesidades de las unidades de negocio, áreas y direcciones. Todo esto puede resultar abrumador pues debilita la mezcla balanceada en todas sus actividades y servicios.

Problemas comunes con las PMO

¿Por qué razón un número creciente de PMO’s no aportan valor o se han convertido en entidades burocráticas?, ¿Cómo transformar la Oficina de Proyectos en un área orientada al servicio, facilitadora, que represente valor agregado a la dirección de proyectos a las áreas de negocio?

Lo primero que debemos hacer es asumir las siguientes premisas respecto a las organizaciones:

·         Las organizaciones poseen recursos y capital limitado y deben participar en cierto número de proyectos.

·         Tienen la responsabilidad de analizar el costo de oportunidad para cada proyecto.

·         En las áreas ejecutivas no existe el personal que pueda dedicar exclusivamente sus funciones a los aspectos de los proyectos. Esto puede entorpecer y complicar la operación diaria que demandan las actividades de los proyectos en curso.

·         En las organizaciones hay una tendencia a intercambiar o disminuir elementos de los proyectos en curso cuando la reducción de costos se vuelve una prioridad (esto es muy común incluso en las organizaciones proyectizadas), cuando todos sabemos que los proyectos son independientes entre sí y por lo tanto es una política que causa más daño que alivio.

·         Tienen gestores de proyecto pendientes del avance generando reportes de estado, los PMs no están asociados a la venta o negociación del producto o servicio y por lo tanto su capacidad de decisión sobre los recursos y el capital no está alineado a los objetivos de negocio.

·         Generan estimados demasiado optimistas en términos de tiempo de entrega, presupuesto y esfuerzo.

Estrategias para PMO que aportan valor a los Proyectos

Con estos supuestos, apliquemos las siguientes estrategias para desarrollar una PMO que aporta valor a la organización y a los proyectos:

·         Utilizar un lenguaje más universal al interior de la organización y los proyectos y ser capaz de transmitir contenido significativo y preciso acerca de todas las actividades desarrolladas. La solidez del lenguaje, se va evidenciando paulatinamente en la medida que las organizaciones a través de sus proyectos, exigen comunicar sus compromisos, respuestas y controversias mediante la PMO, y además lo comienzan a extender hacia otras actividades institucionales y a demandar su uso a los organismos externos que estén involucrados en sus proyectos e iniciativas.

·         Esquematizar escenarios pesimistas con la finalidad de definir presupuesto, cronograma y esfuerzo de los proyectos. Si bien esta práctica eleva la dificultad y costos proyectados, conforme se detallen y definan los estimados finales vamos a encontrar situaciones menos complejas y de aplicación más directa que nos permitan gestionar los proyectos bajo situaciones más favorables.

·         Orientar acerca de los objetivos de la organización a quienes gestionarán los proyectos. Esto facilita la gestión y efectiviza el logro de los resultados, identificar riesgos, resolver problemas y sobreponerse a los obstáculos del camino. Asumir la función administrativa de los proyectos por parte de la PMO hace posible estandarizar los procesos y procedimientos fácilmente.

·         El uso del lenguaje por el conjunto de los actores más activos en los proyectos, genera que problemas subyacentes emerjan con claridad. Es decir, la PMO debe hacer visibles procesos que están tapados u ocultos detrás  de los complejos tejidos que se configuran, sea por  las medidas coyunturales que se van tomando o porque se deben “apagar incendios” al instante. Esto procesos no visibles, siempre podrían haber terminado convirtiéndose en difíciles y caros problemas. Sin embargo, la PMO los debe mostrar con anticipación y pueden ser intervenidos, adaptados y modificados a tiempo. Por tanto, las acciones alertadas por la PMO evitarán pérdidas muy significativas. 

·         Desplegar técnicas estandarizadas y herramientas formales para estimar, reportar y evaluar. Utilizar un enfoque pragmático para resolver los problemas de estimación, planeación y reporte puede conducir a resultados acelerados. Adicionalmente, tener una visión consistente incrementa la credibilidad de la PMO.

·         Racionalizar la documentación papeleo. La mayoría de las PMO son excesivas en lo que a documentación se refiere. Muchos documentos que agregan poco valor pueden ser unificados. La estrategia de unificación y consolidación de documentos no sólo reducirá el esfuerzo, sino también la persecución asociada a la firma oficial de los mismos.

·         Responsabilizar a los dueños del proyecto por el éxito de los mismos. En la mayoría de los casos los administradores de proyecto escapan de su deber al delegarlo en el líder técnico. Es bueno considerar asociarlos a ambos como responsables e incluso vincular sus incentivos. Entre más estrecho sea este vínculo entre los dos, menos problemas sucederán y mejorará la comunicación en el equipo.

·         Transformar los líderes de proyecto en administradores de ejecución. Los líderes de proyecto son expertos en desplegar la táctica y logística. Ellos van adelante de su grupo resolviendo los obstáculos que pudieran distraer al equipo o afectar negativamente el avance. Mientras tanto, mantienen a sus colaboradores productivos y enfocados a garantizar que el proyecto es realizado cuidadosamente. Esta aproximación es, desde luego muy diferente al modelo de sentarse y quejarse y ubica al Project manager (PM) en el centro del campo de batalla.

·         Desarrollar un repositorio de procesos, plantillas, listas y recursos, utilizando diferentes marcos de referencia y estándares (Estándares ISO, PMBOK, CMMI, ITIL, RUP, entre otros). Entre más herramientas se le pueda proveer a los líderes de proyecto es mucho mejor. Hay grupos de tareas que pueden ser estandarizadas a lo largo de los proyectos. Muchas de las tareas pueden ser consolidadas en una sola con un soporte de check list. Tener una base de datos de expertos en diferentes áreas puede reducir el tiempo de investigación y ayudar a los líderes de proyecto durante el proceso de planeación.

·         Lograr un compromiso oficial de la gerencia para permitir que el proyecto se complete una vez iniciado. Muy a menudo las Compañías comienzan y detienen los proyectos con base en eventos que poco tienen que ver con la viabilidad o los requerimientos de la compañía sobre el presupuesto. Este síndrome de detener e iniciar los proyectos se presenta cuando las iniciativas de reducción de costos son implementadas con la idea de que lo urgente prioritario. Se puede pensar que un proyecto aprobado tiene un compendio completo de casos de uso y que detenerlo sólo debe ocurrir bajo condiciones específicas y muy contundentes.

·         Restringir las actividades que ejecutan los recursos por vez ya que cada cambio de actividad durante el día representa una reducción valiosa de la productividad; aproximadamente de 15 a 20 minutos. Si por ejemplo un integrante de un equipo de proyecto tiene una lista de cosas por hacer de seis elementos, probablemente pierda entre hora y una hora un 1/3 de productividad. Muchas de estas personas sobreponen este déficit al trabajar más horas a la semana por lo que, al final de la semana se sienten agotados, mal pagados, sobrecargados de trabajo. Una PMO debe inducir a los PM a que monitoreen la forma como sus respectivos equipos administran su tiempo, ayudándolos a ser más productivos con menos esfuerzo.

·         Desplegar una metodología ágil y pragmática para evaluar, aprobar y priorizar proyectos. La última cosa que una PMO necesita es tener personas que crean que los proyectos son aprobados subjetivamente. Cuando esto pasa, los líderes de proyecto tienden a eludir los canales formales para lograr que los proyectos sean aprobados.

·         La PMO, no debe constituirse en un árbitro, sino más bien en un veedor que, conjuntamente con el tratamiento de información documental que publica,  cuenta con un sistema de medición aceptado por todas las partes. Sin embargo, este equipo veedor no sólo debe tener un permanente vínculo con los Jefes de Proyecto y personal que está en el núcleo de la actividad, sino que también con las  altas gerencias de todas las partes,  a fin de orientar los proyectos dentro de los lineamientos  estratégicos del negocio.

Cuando los proyectos, iniciativas, controles de cambios están bien enmarcados dentro de los lineamientos  estratégicos del negocio, entonces es posible consolidar un sistema métrico, donde los datos de base de la medición de la PMO,  son las cantidades de cambios de fechas, de atrasos, de cambios de estados,  la cuantificación de la no entrega de documentación convenida, la duración de los hitos, la magnitud del proyecto,  y una serie de otras variables relacionadas, que conceden la configuración de un panel de cifras objetivas. Es partir de estos números, de donde se bosqueja la actuación global e individual de sus protagonistas, mediante una calificación en cuanto a su cumplimiento y  anticipando riesgos en las operaciones.

Liderar una PMO puede ser una experiencia intimidante incluso en los mejores momentos. Al seguir algunas estrategias, como las antes mencionadas, existen grandes posibilidades que la PMO genere valor a las organizaciones y los proyectos.

El concepto de PMO está en permanente evolución y aquellas organizaciones que lo implementan incorporan con más fuerza el concepto de negocios y no sólo el de procesos, concentrando la mirada  hacia los problemas estratégicos, de comportamiento organizacional y de recursos humanos, siendo  la fuente de la documentación, orientación y cifras sobre la práctica de la gestión de proyectos y ejecución. 

La  PMO debe transformarse en un agente de cambio, un factor crítico de éxito para la implantación del EPM (Enterprise Project Management), dotar de información crítica a ejecutivos, integrar procesos analíticos para la toma de decisiones circunscrita a los proyectos. Es decir, superar con creces su concepto inicial de sólo ser un medio para captar y promulgar las buenas prácticas para gestionar los proyectos e iniciativas de la organización.

En resumen la PMO debe convertirse en el centro de excelencia para la ejecución de proyectos, permitiendo la visualización de la performance de los proyectos, iniciativas y mantención de fallas correctivas.

 


AUTOR

MARTIN COLLADO

Certificado como Project Management Professional (PMP)® por el (PMI)®. Certificado en IT Service Management por ITIL. Actualmente se desempeña como Especialista en Procesos en el Ministerio de Educación en Perú. Se ha desempeñado como Analista en la Supervisión y Optimización de Procesos de Gerencia de Organización en Telefónica - Perú y como Analista en el Servicio de Pruebas Funcionales en el Banco de Crédito del Perú.