.
Inicio / BS Campus / finanzas / Aportes al Proceso Estratégico
Aportes al Proceso Estrategico

Aportes al Proceso Estratégico

Área: finanzas - Sub Área: Finanzas Corporativas

1.1. Antecedentes

En el otoño del año 1987, se publicó por primera vez en la revista California Management Review un ensayo denominado “Las Cinco  P de la Estrategia” cuyo autor es el reputado profesor Henry Minztberg. 

En dicho ensayo el autor manifiesta que el ser humano requiere conocer el significado de las cosas. Es por ello que cuando utiliza la palabra estrategia, debe conocer el contexto en que la misma se utiliza pues ésta contiene diversas connotaciones. 

Ello no es debido a una falta de definición pues el Diccionario de la Real Academia Española la define como el arte de dirigir las operaciones militares o traza para dirigir un asunto. En el campo de las matemáticas, se la conceptúa como un proceso regulable o conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento[1]. 

Mintzberg en su ensayo pretende esbozar cinco significados para la palabra estrategia con el fin de entender desde todos los aspectos este concepto tan importante. 

El mismo autor señala que estas definiciones presentadas en el ensayo pueden intersecarse o en algunos casos ser difíciles de distinguir. 

A continuación se presentan las definiciones propuestas por Mintzberg, las que en común tienen que comienzan con la letra “P”: 

1.1.1. Estrategia como Plan 

Es un curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. 

Las características esenciales son:

  • Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y
  • Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. 

A su vez, las estrategias se pueden clasificar en Generales o Específicas, dependiendo como sus nombres lo indican del campo de acción de las mismas. 

1.1.2. Estrategia como Patrón 

Es un modelo de comportamiento en el curso de una organización,  que implica consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. 

Mintzberg compara la estrategia como plan proyectándose hacia el futuro con ésta como patrón, es decir considerando las conductas pasadas.

Sobre la base del futuro y el pasado es que el autor también las llama proyectadas y realizadas respectivamente. 

No obstante, el autor se cuestiona si las personas continúan sus planes y realmente actúan de esa manera o sucede lo contrario. Las respuestas dependerán del entrevistado, pero lo cierto es que difícilmente la respuesta tenga un sentido único. 

Es claro que uno puede establecer planes y pretender seguirlos pero en el camino lo más seguro es que surjan diversas situaciones que lo obliguen a variar los planes trazados. De igual forma es muy difícil aseverar que a pesar de haber formulado planes éstos nunca se cumplieron. 

Seguramente existan puntos medios que impliquen en algunos casos haber seguido los planes y en otros no, así como tener que seguir planes elaborados en el camino debido a circunstancias imprevistas. 

Minztberg grafica dichas situaciones y las califica denominándolas Estrategia Propuesta, para el caso de aquellas previamente elaboras o también llamadas premeditadas, las que se bifurcan en aquellas realmente ejecutadas que denomina Estrategia Deliberada y a las que no se cumplieron las llama Estrategia No Lograda. Igualmente menciona las Estrategias Emergentes como aquellas que salieron en el transcurso del tiempo de manera intempestiva, las que sumadas a las Estrategias Deliberadas obtienen las Estrategas Logradas.

1.1.3. Estrategia como Posición         

A través de esta connotación de la estrategia se la identifica en virtud a la posición de la organización en el entorno en que se mueve (p.e. tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)                  

1.1.4. Estrategia como Perspectiva 

Esta definición mira hacia el interior de la organización, pero con una visión más amplia, lo cual implica no sólo la selección de una posición, sino la manera particular de percibir el mundo.        

La estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización, por medio de sus intenciones y acciones.

1.1.5. Estrategia como Pauta de Acción 

Finalmente esta última P que inglés proviene del término ploy que es más acorde, define a la estrategia como una maniobra para ganar la partida a un contrincante o competidor.

2. ANÁLISIS DEL TEMA 

2.1 Análisis del tema 

2.1.1. El concepto y las 5 P 

Como hemos visto el autor ha pretendido definir la estrategia desde cinco enfoques, que en mi opinión no son absolutos. 

Esto parte definitivamente de una confusión en la definición exacta el término estrategia, algo en lo que coincido plenamente con el autor. 

Como hemos dicho, no existe uniformidad al respecto, aparte del significado otorgado por la Real Academia Española de la Lengua mencionado anteriormente, pero que para los fines de la administración de negocios escapa a su competencia. 

Considero que la estrategia como concepto se distingue plenamente de la organización como tal. Es decir, si bien son término entrelazados por las connotaciones de cada uno, no deben confundirse en uno solo. 

2.1.2. La P de perspectiva a diferencia de la P de posicionamiento. 

Es decir, Mintzberg en una de sus P, define a la estrategia como una perspectiva, un concepto ligado a la cultura de la empresa, es decir la personalidad de la misma. En el Perú, tenemos un ejemplo claro de cultura empresarial dado por la Corporación Wong en donde los trabajadores se sienten plenamente identificados con la misma. Sin embargo esto no nos debe llevar a confundir cuál es el posicionamiento de este Grupo, lo que sí es una estrategia del mismo al ubicarse en una estrategia de diferenciación con sus supermercados E. Wong reconocidos por su alta calidad de servicio y en una estrategia de costos al tratarse de los Hipermercados Metro.

Bruce Henderson[1], fundador del Boston Consulting Group coincide con esta posición y define a la estrategia con la siguiente frase: Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen que mantener, por diferenciación, una ventaja singular sobre todos los demás. La esencia de la estrategia empresarial a largo plazo es el manejo de dicha diferenciación. 

A mi parecer entender la estrategia como perspectiva discrepa con definiciones de estrategia como las esbozadas por Thompson y Strickland[2], que definen a la estrategia de una empresa como los esfuerzos competitivos y los enfoques del negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organización. 

Podemos observar que los objetivos se buscan a través de acciones, que no son las características que definen los rasgos  la organización. 

Quizá alguna de las características de la cultura empresarial de una organización en particular se confundan con estrategias específicas, pero ello no determina que el cúmulo de éstas la definan como una estrategia. 

2.1.3 La P de pauta de acción 

De igual forma, considero que definir la estrategia como una maniobra en particular es una manera sesgada de entender el concepto. Para comprender el concepto de estrategia de una empresa se debe responder a la pregunta cómo. 

Pero la respuesta no es una en particular sino que conlleva una serie de actos para su consecución. Preguntas como si debe caracterizarse por bajo costo, o calidad superior en sus productos o en su organización, enfocarse en un sector determinado de clientes o en gama mucho más amplia, ubicarse en diversas zonas geográficas o sólo en una, como reaccionar ante los cambios en las preferencias del consumidor, mantenerse en su negocio o diversificarse, son las que definen la estrategia de la empresa. 

Por naturaleza las acciones de una empresa se encuentran en función de la competencia, por ello conceptualizar a la estrategia como una maniobra es observar a la estrategia desde un único punto de vista. En el Perú hace no muchos años observamos este tipo de maniobras o “ploys” cuando el Grupo Cisneros adquirió un paquete interesante de acciones de la Cervera Backus al mismo tiempo que lo hacía el grupo Polar y luego el actual grupo empresarial propietario de Backus, el grupo Bavaria. 

Igualmente usando el mismo ejemplo podemos advertir como dicho grupo aprovecha la coyuntura en la que existen varios postores interesados en adquirir las empresas cerveceras del grupo Bavaria incluyendo Backus y aprovechan la misma para incrementar sus pretensiones a pesar de que algunos como SAP Miller ya hayan avanzado en sus análisis y conversaciones. Actualmente, la contrapropuesta de Bavaria es un intercambio de acciones, con lo que se asegurarían de mantenerse en el negocio cervecero mediante un paquete accionario de la empresa que adquiera el negocio cervecero de Bavaria. 

Finalmente éstas son acciones que pueden estar encausadas en una estrategia en particular pero no como tales se les puede considerar como estrategias.

2.1.4. Las 5 P y la realidad peruana. 

En nuestro medio, caracterizado por la informalidad, las estrategias se basan más en patrones de comportamiento y pautas de acción, se pretende sobrevivir en el mercado a través del uso de maniobras necesarias para defenderse o atacar a la competencia, así como para adaptarse a la inestabilidad económica, jurídica y política. Empero, las grandes empresas, que  son más formales, cuentan con una mezcla más adecuada de las 5 P’s. 

El factor humano, en la determinación de la estrategia, es fundamental, para que ésta logre éxito, tenga futuro y consistencia. No basta con  hacer un plan y comunicarlo por más bueno que éste sea. 

El patrón de comportamiento y perspectiva de la empresa dan la base necesaria para la implementación del plan. 

Mediante el conocimiento de las 5 definiciones de estrategia se facilita el proceso de conocer y evaluar las estrategias de una empresa. Se elimina la confusión actual generada por evaluar, por lo general, sólo una de las definiciones.

David[1], define a la estrategia como los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo, que incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas. Agrega que son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y recursos de la empresa y que afectan las finanzas a largo plazo de una empresa por lo menos durante cinco años, orientándose hacia el futuro. 

Bajo esta premisa cabe resaltar como ejemplo al Grupo Romero. Esta corporación ha sabido utilizar una estrategia de diversificación muy notoria.

Si bien no somos tan elocuentes como Jack Trout[1], al decir que la estrategia es un dios supremo al que hay que adorar, pues en ella radica el secreto del éxito, si coincidimos con él, al considerar a ésta como aquélla que fija la dirección competitiva, dicta los planes de productos, determina la comunicación interna y externa y nos dice en qué debemos centrarnos. 

 

Esto redunda la importancia de comprender en qué consiste, ya que cuanto mejor la entendamos, mejor preparados estaremos para seleccionar la estrategia adecuada que nos conduzca al éxito. 

 

 

 

BIBLIGRAFÍA 

Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores, www.conasev.gob.pe, 

David, Fred R., Conceptos de Administración Estratégica, Pearson Education, Novena Edición, 2003, página 11. 

Diccionario De la real Academia de la Lengua Española, http://www.rae.es/, lunes 4 de marzo de 2005, 11:43 pm. 

D’ Alessio, Fernando, Notas de Clase del Curso Estrategia, Diseño y Comportamiento Estratégico. 

Mintzberg, Henry, Safari a la Estrategia, Barcelona, Granica 1998, página 26 

Mintzberg, Henry, El Proceso estratégico, Conceptos, Contextos y Casos. 

The Boston Consulting Group, Ideas sobre Estrategia, Ediciones Deusto S.A.1998.página 17. 

Thompson, Arthur A. Jr. y Strickland, A.J. III, Administración Estratégica, Textos y casos, Mc Graw Hill, Decimotercera edición, 2004.página 10. 

Trout, Jack, La estrategia según Jack Trout, Leader Summaries, (http://agoracentrum.pucp.edu.pe/config/ver_publi.php), página 7.


 

Licencia Creative Commons
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-Compartir Igual 3.0 Unported.


AUTOR

DUILIO ARANDA

MBA por CENTRUM Católica, Pontificia Universidad Católica del Perú. Actual Director de la Association for Overseas Technical Scholarship - AOTS, Kenshu Kiokay del Perú, se desempeña como asesor y consultor en la empresa Tecnológica de Alimentos S.A. y en Panasonic Peruana S.A.. Con mas de 25 años de experiencia profesional enfocada al incremento de productividad, reducción y optimización de costos, incremento del EVA (Economic Value Added) entre otras actividades. Ocupó el puesto de Gerente General de Cocorico S.A., empresa matriz del Grupo Takagaki/Komatsudani dedicada a la crianza de animales y comercialización de alimentos balanceados, entre otros cargos similares en empresas del rubro.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

  • Financial Risk Management

    Duración: 10 meses

    Inversión: Inversión: 1 cuota inicial de US$ 590 y 9 cuotas mensuales de US$ 390